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小组早晨例会

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在我经历的几个项目中，Manager都是相当辛苦的，重要的模块由他们去负责，这本是无可厚非的，因为一般来说，做为Manager的，技术功力都比较深。然而他们手上抓了太多的任务，为了完成自己的任务都要加班加点，没有时间去检查组员的工作，对组员提供指导了。

记得在北京那家公司时，重要的模块全在Manager们手中，甚至总经理都亲自写了几万行的代码。几个Manager的敬业精神真的说得的，晚上工作到一二点是很常见的，有时有的好几天吃住都在公司，困了就睡会儿，醒了继续干活。不过，组员请教他们问题时，他们却有些敷衍，后来有个Manager说，组员少耽搁我半个小时，我就可以多解决一个BUG。

这样做的后果是，组员的工作很轻闲，工作没有什么目标。而Manager的工作太重，自己的工作没有做好，弄得情绪不太好，常常发脾气，严重打击士气。我进入公司时，好长一段时间没有没多少工作做，而后来做了tech leader后，工作非常累，甚至影响了我的健康，最后只好选择离职到深圳发展，中途休息了两个月，看了一些书，才明白这种做法实在太愚蠢。

Manger像小学生一样，为了拿到大红花，只自己顾埋头工作，不管组员和项目的整体计划，这是很危险的。记得有人说，水桶能装多少水，不是由于由最高的那块决定的，而是由最低的那块决定的，这是很有道理的。Manager不用充当那块最高的木板，相反，要想法把最低的那块木板补起来。

后来重新做了Manager，我试着把任务分散出去，但结果效果不好，预定的时间到了，大多数组员的进度都是落后的，士气也比较低落。我想可能是检查点太少，于是每天早上召开一个半小时的会议，主要是确认进度，后来又改为轮流主持会议，并尽量把组员的积极性调动起来，效果挺好。例会上的内容包括：

1.    汇报前一天的工作进展。

2.    制定当天的工作计划。

3.    解答技术疑问。

4.    分享经验。

5.         让请组员抱怨。让他们讲出那些事情打击了他们的士气，只要能解决的，我都尽量去解决。

在这家新公司，上司LL经验丰富，可能以前也有类似的感受，把晨例会当作软件部的一项制度定了下来，呵，很高兴能看到更多的人从中受益。